对话张近东：收购、阿苏关系以及零售的未来
原标题：专访张近东：收购，阿苏关系以及零售的未来
李立
《中国经营报》：从万达百货到家乐福中国，在整体经济不容乐观的形势下，苏宁多次上演闪电收购，收购逻辑是什么？
张近东：苏宁不是以收购来发展核心动能的企业。苏宁有较强的后台能力，开一家店铺成本并不是很高，我为什么要去收购呢？收购一定是有隐形成本的，收购完了还要整合。所以同质化的收购，我是不会去做的。
苏宁的收购一定是围绕场景，真的跟别人形成差异化，就是苏宁要做的全场景。收购凭直觉肯定不行，苏宁的布局战略不是一个简单的，垂直象限的，实际布局的是一个从渠道到场景到能力，包括很多互相配套的资源，是一个体系，生态。
今年大家看到的两次重要收购——万达百货和家乐福中国。因为苏宁未来的发展，要去做一个产业链能力的提供者。这个能力就是产品的专业供应链和运营能力，家电3C苏宁是很强的，但在超市，快消品，百货上，我们这些年有发展，但专业化的程度还是不够的。
要么花很长时间去积累它，要么有合适的机会出现，也可以通过收购实现资源重组。苏宁的收购不是盲目的，是基于战略，如果需要这个东西，一旦机会出现，就不再去想那么多。
《中国经营报》：苏宁小店持续亏损，为什么坚持输血和收购，前不久你对外公开表示“未来就算贴100亿也要做下去”？
张近东：苏宁小店的亏损不会太久，小店本身商业模式是非常清晰的，对苏宁来讲，重要的领域，初期我们用一种互联网的方式快速拓展，“7-11”开了十几年了，也就1000多家店，这是传统线下的做法。今天苏宁小店不是传统线下的店，我们在一个阶段里快速去开，是要在一个相对的规模里检验我们模式的准确性。
首先，苏宁小店是苏宁整个生态的入口，这个入口能够跟苏宁后台的整个资源体系衔接在一起。其次，亨润成型机炮筒公司苏宁小店绝对不是一家便利店，它是社区服务平台，既有便利的商品在卖，也有更多社区的服务打包进去，比如苏宁邮局，家电维修，清洗等，苏宁小店也不是一个封闭的苏宁自己的社区平台，会做成所有O2O社区化趋势，要下沉到社区的企业共享社区平台。苏宁小店未来是作为一个用户需求的分发平台，下沉社区入口共享平台，就是真正的价值所在。
《中国经营报》：怎么看待苏宁和阿里的关系？
张近东：苏宁和阿里有较强的互补性，合作顺理成章。从2012年到2015年，市场竞争发生了一些格局上的变化，阿里，京东上市了，苏宁逐步形成了自己的O2O智慧零售模式，线下又回到了增长以及盈利。
2015年的战略入股是我和马云一个偶然机会见了面，做了一些简短交流，亨润成型机炮筒公司很短，聊了半个小时就定了。大家都是上市公司，都很透明。整个交易过程也就个把月，提前做一些初步的交流，对接，做一些财务的安排，再到最终的谈判。
消息发布之前，媒体不知道。当时阿里说在镇江有个会议，我们说在南京开会，阿里邀请了媒体去镇江，饭后媒体上了车，大家说走吧，后来发现不对，怎么是往南京开的，从镇江到苏宁总部也就是40分钟，到了苏宁会场一看，是苏宁跟阿里合作。这就是线上线下结合的一个最好的时代注脚。
融合之后，大家其实做了很多事情。合作有很多层面都在展开，比如说物流层面，阿里的菜鸟是一个物流平台，而苏宁的物流是一个从仓到配的仓配一体化的执行体系。比如大家电，大包装的快消品，小家电，化妆品等，我们帮其做了很多物流的服务。
阿里和苏宁在业务模式上有较强的互补性。阿里总体来讲是平台，苏宁是以专业供应链，自营为主的零售企业，平台和零售企业应该更多是协同，互补和差异化。苏宁跟阿里合作肯定也是有战略性的，绝对不是短期的，也不会轻易去变。只要他的定位不变，我的定位不变，合作基础就是稳固的。
《中国经营报》：眼下阿里和腾讯都在讲产业互联网，苏宁的打法有什么不同？
张近东：腾讯的产业互联网是提供数据平台，它给你提供一个小程序平台，更多是从这个基础层面去做的，零售供应链以你为主，这是腾讯的逻辑。阿里的产业互联网逻辑是线上的流量，客户是我的，线下的执行，企业，商品是你的。苏宁的产业互联网逻辑是供应链我来干，物流服务的基础设施我来干，客户，运营可以是你的，我来支持你干。
大家各有不同，这不能说谁对谁错，我们没有腾讯那么多数据，也没有阿里那么多流量，但是他们也做不了我，他们没有我这么多供应链的能力和基础设施。
《中国经营报》：苏宁未来的定位要做零售服务商？
张近东：苏宁要做的是场景零售的模板，形成模板才有新的能力。交给别人干，这不是为了规避风险，是让更有效率的人去干。
未来不但是苏宁小店，苏宁电器店我都不会自己从头到尾运营，一定要变成社会化的模式。这些店面供应链，场景，运营能力，IT平台是我的，剩下的应该是合伙人制度。一切所有的能力都在于零售的基础设施，苏宁未来会是一个零售服务商。
《中国经营报》：即将迎来三十岁的苏宁是中国零售行业每一个重要阶段的亲历者，如何看待未来十年的零售行业？
张近东：从中国互联网产业来看，我不认同已经模式固化。过去十年，从总体看，是能力积聚和模式探讨的阶段，是过渡阶段。虽然我们看到了很多有利因素，各种创新，技术进步，数据应用，中国的社会零售额在增长，但附加值并不高。
未来十年，所有的变化一定要使得整个产业和行业提高附加值，如果没有附加值，不可能是一个长期可持续的模式。在未来的十年里，我们的成功企业，一定不是用手指头去数的，现在太集中，过于中心化。
苏宁的总体战略就是希望把在过去三十年，尤其是过去十年所形成的互联网技术转型的各种能力，各种经验，能够传导给跟我们相关企业的转型升级。简而言之就是赋能。未来十年，我觉得机会天平是倾向苏宁的，但我希望苏宁能把握好，每一步能够走好，走好不是简单的稳健点，慢点，要更科学，更系统，有更明确的路径。
